Но новое исследование авиационной промышленности показывает, что вера в «обучение на практике» может быть переоценена. Это исследование дает альтернативное объяснение того, почему мы можем наблюдать сильную взаимосвязь между опытом и успеваемостью даже без фактического обучения.По словам Джайдипа Ананда, соавтора исследования и профессора стратегии в Колледже бизнеса Фишера при Университете штата Огайо, успешные компании занимаются «проницательным самостоятельным выбором» того, что они делают.
Другими словами, они находят то, что у них хорошо получается, и просто повторяют это.«В некоторых случаях компании не так многому учатся на том, что они делали в прошлом, а тщательно выбирают повторение только тех действий, в которых они были наиболее успешными в прошлом, и ожидают, что будут наиболее успешными в будущем. , — сказал Ананд.Он утверждал, что если компания обнаружит, что у нее есть определенные возможности, она будет повторять действия, связанные с этими возможностями, тем самым одновременно получая больше опыта, а также улучшая производительность.
«Это не то же самое, что учиться на собственном опыте», — сказал Ананд.Ананд проводил исследование с Луи Мулоттом из Тилбургского университета в Нидерландах и Шарлоттой Рен из Пенсильванского университета.
Их результаты появятся в Интернете в журнале «Стратегическое управление» и будут опубликованы в одном из будущих печатных изданий.Ананд подчеркнул, что он не сбрасывает со счетов важность извлечения уроков из прошлого опыта во всех сферах корпоративной деятельности.
Но он сказал, что есть ситуации, в которых обучение на собственном опыте не работает.В частности, обучение, похоже, не помогает в деятельности по корпоративному развитию, такой как внедрение новых продуктов, шаги по диверсификации, международное расширение, альянсы и поглощения — бизнес-действия, которые нечасты, сильно отличаются друг от друга и где трудно оценить причина и следствие.Возьмем, к примеру, внедрение новых продуктов.
Компании обычно не выпускают много новых продуктов, эти запуски продуктов часто сильно отличаются друг от друга, и обычно трудно сказать причину, по которой один конкретный продукт был успешным или неудачным.«В любой корпоративной деятельности, где задействованы эти три фактора, роль извлечения уроков из опыта может быть незначительной», — сказал Ананд.«В этом есть роль интуитивной прозорливости. Если компания с самого начала находит правильную формулу, они могут просто повторять ее».
Исследователи проверили свою теорию, проанализировав практически все проекты реактивных самолетов, запущенные азиатскими, европейскими, южноамериканскими и североамериканскими фирмами в период с 1944 по 2000 год. Выборка состояла из 437 новых самолетов, представленных 159 фирмами. В его состав вошли 189 истребителей, 110 турбовинтовых самолетов, 74 вертолета и 64 реактивных самолета.
Данные поступают из библиотеки Aerospace Systems Group, которая включает в себя отдельные отчеты по каждому проекту самолета, реализованному после Второй мировой войны.Используя статистический анализ, исследователи пришли к выводу, что фирмы, как правило, добивались успеха, продолжая строить самолеты в том же режиме, который изначально принес им успех.«Все это самоутверждается.
Компании неоднократно самостоятельно выбирают те виды деятельности, в которых они были наиболее успешными в прошлом, и ожидают, что они будут наиболее успешными в будущем», — сказал Ананд.Ананд сказал, что здесь есть несколько разных уроков для менеджеров. Во-первых, не следует чрезмерно обобщать успехи в таких действиях, как внедрение новых продуктов, которые происходят нечасто, сильно отличаются друг от друга и в которых невозможно легко определить причину успеха.
«Это очень сложные виды деятельности, и у них нелегко учиться», — сказал он.Кроме того, если ваша фирма борется с одной из этих сложных задач, не думайте, что вы в конечном итоге разберетесь в ней.«В этих конкретных ситуациях есть опасность полагаться на обучение.
Это не всегда так успешно, как вы думаете», — сказал Ананд.