Больница Техаса приносит в среднем 30 миллионов долларов в год благодаря государственной программе стимулирования

Когда Техас объявил о своем участии в федеральной программе поощрительных выплат за реформу системы доставки, Университетский медицинский центр Эль-Пасо увидел возможность улучшить результаты для своей программы Medicaid и пациентов из малообеспеченных семей — большинства пациентов — при одновременной защите своих долгосрочных финансовых вложений. жизнеспособность.

С целью достижения финансовых стимулов DSRIP, UMC предприняла амбициозные усилия по улучшению 32 показателей качества, уделяя приоритетное внимание предотвращению повторной госпитализации, которую можно избежать. Подверженный ошибкам и трудоемкий ручной анализ данных был заменен платформой расширенной аналитики.

Платформа:

  • предоставляет данные о проблемах производительности на уровне отделения, службы поддержки и отдельных врачей в режиме, близком к реальному времени.
  • оценивает, как команда программы получает всестороннее представление о деятельности организации.
  • выявляет пробелы в уходе или проблемы с процессом.
  • сотрудничает с изменениями рабочего процесса.
  • применяет основанные на данных доказательства для общесистемных вмешательств, улучшающих результаты.

Сокращение повторных допусков с помощью аналитики

Оскар А. Перес-младший — менеджер программ в UMC. Здесь он анонсирует свою предстоящую образовательную сессию HIMSS21 под названием «Аналитика в реальном времени для сокращения повторных посещений».

Он обсуждает:

  • стратегии, применяемые UMC для сокращения потенциально предотвратимых повторных госпитализаций, успешного достижения контрольных показателей качества и результатов и получения финансовых стимулов в рамках DSRIP.
  • как платформа анализа данных расставляет приоритеты в приоритетных областях, разрабатывает меры вмешательства и влияет на показатели производительности.
  • как он и его команда способствовали развитию межведомственной культуры обучения и совершенствования.

«За последние 10 лет UMC использовала множество стратегий для сокращения предотвратимых повторных госпитализаций», — напомнил он. «Эти стратегии позволили нам успешно достичь нескольких качественных результатов в рамках DSRIP и получить финансовую выгоду. В среднем UMC ежегодно получает около 30 миллионов долларов новых денежных средств через техасский DSRIP. Большая часть стимулирующих долларов напрямую привязана к достижению результатов.

«Основная стратегия, используемая UMC, заключалась в оптимизации, укреплении и расширении сети предоставления медицинских услуг на предприятии UMC, включая стационарные больницы, учреждения первичной медико-санитарной помощи, амбулаторные учреждения и учреждения неотложной помощи, путем выявления существующих пробелов в предоставлении услуг и сведения к минимуму их причины «, — добавил он.

Техника бережливого производства и шести сигм

Команда UMC DSRIP начала с использования методики бережливого производства и шести сигм при отображении опыта пациентов с момента их прибытия до выписки. Это позволило команде понять «текущее состояние» и предвидеть улучшения процесса, которые принесут пользу пациенту.

После определения улучшений команда работает над внедрением улучшений, используя методологию PDSA (Plan-Do-Study-Act) для оценки осуществимости. Это непрерывный процесс, который продолжает влиять на культуру изменений в UMC.

«Вторая использованная стратегия заключалась в более тщательном и целенаправленном управлении переходом на другую помощь», — пояснил Перес. «Это потребовало, чтобы команда UMC координировала свои действия не только с внутренними специалистами по ведению пациентов и социальными работниками, но и с агентствами по охране здоровья на дому. Частью проекта DSRIP было назначение медсестры на дому в больнице, которая будет поддерживать связь между домом. медицинское агентство и медицинская группа больницы. Это позволило оперативно вмешаться и предотвратить повторную госпитализацию «.

Третья стратегия, внедренная UMC, заключалась в инвестировании в домашние вмешательства, особенно для пациентов с тяжелыми хроническими заболеваниями (страдающих диабетом, сердечными заболеваниями, заболеваниями почек и т. Д.).

«Эти пациенты подвергаются высокому риску госпитализации и повторной госпитализации», — сказал Перес. «Имея специальный контракт с агентством по уходу на дому, которое стремится к достижению целевых результатов для больницы, UMC смогла выявить тех людей, на которых ложится непропорционально большая часть стоимости лечения, особенно малообеспеченное население, и избежать дорогостоящих посещений отделения неотложной помощи. и предотвратимая госпитализация и повторная госпитализация из-за отсутствия ухода «.

Расставить приоритеты, дизайн, влияние

UMC тщательно и стратегически использовала платформу анализа данных для определения приоритетных областей, разработки мероприятий и влияния на показатели производительности.

«Данные, используемые для этих встреч, извлекаются из нашей информационной системы здравоохранения 3M вместе с настраиваемыми отчетами, которые извлекают данные из нашей Cerner EHR», — сказал Перес. «Эта комбинация данных позволяет руководителям организации исследовать данные, задавать вопросы и принимать решения в режиме реального времени.

«Инструменты 3M используют данные заявок UMC, которые загружаются ежедневно, а извлечение данных EHR происходит в режиме реального времени», — продолжил он. «Веб-панели управления позволяют лицам, принимающим решения, UMC получать доступ к подробным сведениям о зоне обслуживания, поставщике, группе, связанной с диагностикой (DRG), и даже о расходах. До появления этой аналитической платформы агентам по изменениям приходилось очень долго ждать для получения настраиваемых отчетов. теми ИТ-специалистами в организации «.

Культура обучения и совершенствования

Так как же Перес способствовал развитию межведомственной культуры обучения и совершенствования, которая побуждает поставщиков услуг и административный персонал решать проблемные области с помощью практических, основанных на фактах решений? Он объясняет.

«Концепция книги Хиллари Клинтон« Требуется деревня »всегда приходит на ум при исследовании любых проблемных областей, особенно в сфере здравоохранения», — сказал Перес. «Ключ состоит в том, чтобы постоянно и последовательно сообщать о конкретных целях и причинах их достижения. Успеха не может быть, если« деревня »не поддерживает цели.

«В UMC я постоянно встречаюсь с членами команды каждые две недели и ежемесячно обновляю состав исполнительного руководства», — добавил он. «Я также встречаюсь с внешними заинтересованными сторонами каждый месяц. Все встречи включают данные, показывающие, где мы находимся и где нам нужно быть. Это помогло UMC быстро принимать практические, основанные на фактах решения и позволило снизить культуру UMC. колеблется при стремлении улучшить уход за пациентами «.

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *